Schlanke, agile Vorgehensweisen und Managementmodelle stoßen auf wachsende Begeisterung in Unternehmen, denn sie versprechen Lösungen für die drängenden Probleme des Top Managements: Schnellere Reaktion auf veränderte Anforderungen, Bewältigung der stark gestiegenen technischen und organisatorischen Komplexität und reduzierter Overhead. Je stärker dieser Trend wächst, desto unübersichtlicher wird die Diskussion und es wird immer schwieriger, die verschiedenen Lösungsansätze und Umsetzungsvarianten miteinander zu vergleichen. Halbverstandene Darstellungen der Konzepte und halbherzige Umsetzungen agiler wie konventioneller Vorgehensweisen drängen sich in der Diskussion neben euphorische Heilsversprechen. Geführt werden die Diskussionen selten basierend auf Fakten, sondern sind geprägt von Fehlinterpretationen und gegenseitigen Unterstellungen.
Angeregt durch die Diskussionen auf dem PM Camp Wien 2012, mehreren anschließenden Diskussionen mit Michael Leber und Michael Lausseger sowie dem Post von Marcus Raitner reifte in mir die Idee, ein Modell zu erarbeiten, mit dem unterschiedliche Management- oder Vorgehensmodelle miteinander verglichen und rational diskutiert werden können. Auf dem PM Camp D-A-CH 2012 ergab sich die Gelegenheit mit einer Runde erfahrener Manager diese Idee zu diskutieren und erste Ansätze zu formulieren. Diese finden sich zusammengefasst in der folgenden Abbildung:
Konkrete Managementmodell sind geprägt durch zwei Hauptbestandteile:
- Die Haltung oder das Mindset: Diese definiert die Axiome des Management im Rahmen des Modells. Sie prägen die herrschende Einstellung gegenüber zentralen Fragen wie z.B. wer Verantwortung für Handlungen und Entscheidungen trägt, durch welche Kriterien Erfolg definiert wird, wodurch Verhalten motiviert wird und in welchem Rahmen Beteiligte autonome Entscheidungen treffen können.
- Die Komponenten der Organisation: Dies sind die Bausteine, die das konkrete Entscheidungs- und Handlungsmodell bilden. Es sind die Vorgehensweisen, nach denen Ziele bestimmt und vereinbart werden, wie der Fluss der Aktivitäten gesteuert und koordiniert wird sowie wie der Grad der Zielerreichung und der Fortschritt dahin sichtbar gemacht wird. Zu bestimmen ist auch wie mit Veränderungen und Risiken umgegangen wird. Desweiteren ist zu entscheiden, welche Menschen in dem System arbeiten sollen sowie wie und auf welchen Wege diese miteinander kommunizieren.
Konkrete Ausprägungen und Kombinationen dieser Bausteine bilden ein spezifisches Management- oder Vorgehensmodell. Auch für diesen Ansatz gilt das Zitat: “Alle Modelle sind falsch. Manche sind nützlich (George E. P. Box)”. Um zu prüfen, wie nützlich dieser Denkansatz ist, werde ich in einigen folgenden Posts verbreitete Management- und Vorgehensmodell analysieren. Unter anderem plane ich dies für LEAN Kanban, SCRUM und PMBOK.
